Mulally在底特律破產后執(zhí)政福特8年，拯救了福特汽車的銷售業(yè)績,使它逐漸從一個傳統汽車企業(yè)演化成一個汽車與消費科技結合的科技品牌。
在Mulally的保駕護航下，福特2013年的全球的汽車銷量比去年增長了11.7%，獲得了近百億美元的利潤。福特也成為了底特律三巨頭中最先恢復元氣的公司。
在2006年來到福特的時候，Mulally受到了諸多的質疑，當時在底特律汽車巨頭們紛紛倒下的陰影中，人們對一個“空降兵”幾乎不抱任何希望。
當時Mulally從波音來到福特的時候，福特全年虧損127億美元。由于經濟壓力下的產能過剩和運營低效，這導致2006年福特汽車北美的市場份額徒降4%。
那時候，連Mulally本人開的都是福特在美國的最大競爭對手之一豐田生產的雷克薩斯轎車，并毫無保留地對其進行贊美，這也讓福特公司更加絕望，時任董事長William Ford, Jr甚至做好了家族企業(yè)被政府接盤的準備。
但是，Mulally卻以實際行動證明，想要使一家瀕臨破產的汽車公司煥發(fā)新的生命力，絕不會是循規(guī)蹈矩地在百年傳統繼續(xù)深挖，而是用一個全新的角度改變公司業(yè)務的運作方法。
Mulally用一系列的業(yè)務調整應對困局。上任后第二年Mulally積極的為福特集團旗下的捷豹、陸虎、沃爾沃等高端汽車品牌尋找買家。
剝離這些過剩資產后的福特有了大量精力只做一個品牌的產品。Mulally隨后制定了One Ford計劃——一項被外界譽為真正拯救了福特的商業(yè)計劃。
One Ford計劃類似于豐田公司提出的“精益創(chuàng)業(yè)”。旨在集合公司的全部資源，著重開發(fā)一個或幾個車型的產品。隨后，Mulally對品牌的一系列科技改造真正提升了福特的品牌價值。
Mulally熱愛科技創(chuàng)新，在波音時他曾主持了“全玻璃駕駛艙”的開發(fā)，并推動了一系列的技術項目的創(chuàng)新。來到福特后，他也打算用這樣的手段來讓福特重新煥發(fā)生機。
在2006年的拉斯維加斯CES(消費電子展覽會)展上，Mulally和比爾.蓋茨一同發(fā)布了基于Windows系統開發(fā)的車載電腦SYNC系統，意味著人們首次將消費類電子產品搬進了汽車。
雖然第一代SYNC飽受詬病——死機、重啟、按鍵失靈幾乎成為了人們對該系統的形容詞，但作為第一款真正意義上可以在車內使用智能系統，它擁有自己的接入標準，且具有一定設計感，還是得到了不少人的喜愛。
在CES上一炮打響后，福特率先在其經典車型?？怂股洗钶d了SYNC系統，隨后迅速普及。福特采取了科技公司對產品迭代的方式——不斷從論壇、車主等渠道收集用戶反饋，然后討論、修改并升級產品。
福特共花了3年時間修正了SYNC系統功能上的缺陷，并加入了新的功能。在第二代SYNC發(fā)布的時候，AppLink已經讓智能手機與汽車的互聯成為了可能。
我們可以發(fā)現，人們真正注意到SYNC的地方是在CES上而并非汽車博覽會和各大車展。在首次發(fā)布SYNC后福特便成為了它的?？?。
2010年，福特又在CES上發(fā)布了My Ford Touch——這款車載娛樂交互系統綜合了藍牙、車載語音和USB接口等功能，可通過觸摸或者語音控制導航、音樂播放等功能，更加接近智能手機的操作界面。
在科技博覽會上發(fā)布產品是Mulally的一大特點，有媒體統計過Mulally在CES上的站臺時間是汽車博覽會上的1倍還要多。正是這種發(fā)布策略讓福特在科技上做出的一點點創(chuàng)新都被放大，并被外界熟知。
據統計，裝載新SYNC系統的新?？怂官u遍全球市場，2013年7月，它在中國的月銷售量接近4萬，成為了同價位車型的的領跑者。
亨利.福特被外界熟知的因素之一是因為他發(fā)明了一整套的汽車生產流水線，而Mulally為福特貼上了個性化標簽，并與品牌本身相結合。
與西裝筆挺一本正經的在發(fā)布會上有固定流程的常規(guī)汽車公司CEO不同，Mulally更像一個硅谷科技公司的CEO——在發(fā)布會上穿著休閑的T恤，手足姿態(tài)和語言與產品融為一體，甚至其個人的魅力會超越產品本身，成為更好的品牌形象。
他懂得如何像科技公司的CEO一樣武裝自己，時不時和微軟發(fā)生一些緋聞，或者傳出谷歌也要挖墻角這樣的“大事件”，讓人們通過知道這些事情來加深對福特品牌的印象。
2014年是福特的另一個開端：高端車產品和智能操作系統或許會成為福特的重點。Mulally功成身退后將留給繼任者一個新的起跑線，這筆遺產是彌足珍貴的。
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