霍尼韋爾（Honeywell）在全球有四大業(yè)務(wù)集團(tuán)：航空航天、自動(dòng)化控制、特殊材料、交通運(yùn)輸系統(tǒng)，而安防事業(yè)是自動(dòng)化控制集團(tuán)下屬的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。2003年左右，這四大集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)聚集了很多的品牌，非Honeywell品牌就有近250個(gè)，占霍尼韋爾銷(xiāo)售收入的31%。從2003年開(kāi)始，通過(guò)收購(gòu)及內(nèi)部增長(zhǎng)不斷發(fā)展的Honeywell公司，從上而下開(kāi)始了品牌整合的戰(zhàn)略布局。

    為此，公司成立了專(zhuān)門(mén)的品牌理事會(huì), 由來(lái)自各業(yè)務(wù)集團(tuán)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、法務(wù)等要職人員組成。在統(tǒng)一品牌策略的執(zhí)行下，2005年，公司有200多個(gè)品牌都統(tǒng)一更名為Honeywell。

    就安防業(yè)務(wù)而言，從90年代中期開(kāi)始， Honeywell先后收購(gòu)了NexWatch、C&K、ADEMCO、AADEMCO。2000年5月，在中國(guó)市場(chǎng)，ADEMCO與C&K實(shí)現(xiàn)合并。2002年，Honeywell又收購(gòu)了Ultrak,、VB、SW。2004年6月，公司將以上全部機(jī)構(gòu)合并為霍尼韋爾安防集團(tuán)（Honeywell Security），并將亞太地區(qū)的總部遷到中國(guó)上海。

    ADEMCO、NexWatch、C&K、Honeywell Video等品牌在中國(guó)市場(chǎng)上的知名度都很高，各自占有一定的市場(chǎng)地位，那么接下來(lái)，我們?cè)撊绾伟l(fā)揚(yáng)各個(gè)品牌的優(yōu)勢(shì)來(lái)組合一個(gè)新的機(jī)構(gòu)呢？

市場(chǎng)需求:并購(gòu)與整合策略的基礎(chǔ)考量
    2004年，正是中國(guó)安防市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)期，而經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀(guān)察和探討，當(dāng)時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)三個(gè)明顯的趨勢(shì)：首先，中國(guó)安防市場(chǎng)呈現(xiàn)出以行業(yè)面為主導(dǎo)的市場(chǎng)需求趨勢(shì)。以前，某一個(gè)單位或銀行點(diǎn)之間的安防點(diǎn)都非常分散，都只是幾個(gè)單一的點(diǎn)，而現(xiàn)在有很多行業(yè)，整個(gè)行業(yè)系統(tǒng)都要求安裝安防系統(tǒng)，例如一個(gè)省的電力局、無(wú)人職守變電站等等；其次，以集成、智能為主導(dǎo)的技術(shù)需求趨勢(shì)占主流。安防不像家電行業(yè)，把電視機(jī)買(mǎi)回去插個(gè)插座就可以用，而如果直接把探測(cè)器或攝像機(jī)買(mǎi)回去根本沒(méi)辦法直接用，只有根據(jù)需求買(mǎi)一套東西回去進(jìn)行整合和組裝后才能使用。所以，今后的安防系統(tǒng)決不是指某一個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)集成的以智能為主導(dǎo)的技術(shù)趨勢(shì)；最后，以全面服務(wù)為主導(dǎo)的客戶(hù)需求趨勢(shì)。在招標(biāo)的時(shí)候，客戶(hù)一般希望企業(yè)能夠?yàn)樗峁┧械姆?wù)，而這也會(huì)逐漸成為客戶(hù)需求的主導(dǎo)趨勢(shì)。

    根據(jù)這三點(diǎn)趨勢(shì)，我們也對(duì)報(bào)警產(chǎn)品、門(mén)禁系統(tǒng)及CCTV業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并進(jìn)行一些新的嘗試。這個(gè)嘗試首先體現(xiàn)在內(nèi)部整合策略上。

內(nèi)部整合
    內(nèi)部整合是一項(xiàng)很基礎(chǔ)的工作。它主要包括內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)體系的整合與調(diào)整、產(chǎn)品資源的整合與調(diào)整、服務(wù)資源的整合與調(diào)整以及本土化四個(gè)方面。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)整合
    在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)體系的整合與調(diào)整方面，第一個(gè)策略是重點(diǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)功能，發(fā)揮和實(shí)踐企業(yè)“參謀部”的作用，即建立真正的市場(chǎng)部門(mén)。目前，在安防行業(yè)，很多公司其實(shí)都沒(méi)有真正的市場(chǎng)部門(mén)。比如當(dāng)某一塊市場(chǎng)需求很大的時(shí)候，該如何將產(chǎn)品推到這個(gè)市場(chǎng)上去？誰(shuí)來(lái)出主意？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)資源？這些事情都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人去負(fù)責(zé)。于是，在進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整之后，我們?cè)谑袌?chǎng)部為每一條產(chǎn)品線(xiàn)都安排有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品管理和市場(chǎng)策劃人員。

    其次，在銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。整合前，我們的銷(xiāo)售區(qū)域主要分為西部、南部、北部。2004年年底到2005年年初，我們除了將銷(xiāo)售人員翻一番，還變區(qū)域銷(xiāo)售為以行業(yè)銷(xiāo)售為主流，在將Honeywell的品牌打響之后，迅速在全國(guó)成立了多個(gè)垂直市場(chǎng)業(yè)務(wù)部，在銷(xiāo)售渠道方面進(jìn)行整合和調(diào)整。

產(chǎn)品資源整合
    這里所指的產(chǎn)品資源的整合，主要是變之前產(chǎn)品銷(xiāo)售為系統(tǒng)解決方案銷(xiāo)售為主流。原來(lái)，我們僅僅只是銷(xiāo)售報(bào)警或視頻產(chǎn)品，現(xiàn)在，我們通過(guò)雜志廣告、各種市場(chǎng)推廣活動(dòng)及一線(xiàn)人員來(lái)推廣一系列解決方案，包括場(chǎng)館、平安城市、交通、工業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的方案。因?yàn)榻窈罂蛻?hù)的第一需求是系統(tǒng)，而不是單個(gè)產(chǎn)品。

服務(wù)資源整合
    服務(wù)資源的整合與調(diào)整，主要體現(xiàn)在變單一產(chǎn)品及單獨(dú)區(qū)域的服務(wù)為整體服務(wù)體系。整合之后，我們將產(chǎn)品支持線(xiàn)、項(xiàng)目支持線(xiàn)分開(kāi)，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一調(diào)度的整體服務(wù)系統(tǒng)。為此，我們還在中國(guó)深圳工廠(chǎng)成立了中國(guó)維修服務(wù)中心。[nextpage]

本土化
    在內(nèi)部整合方面，本土化也是非常重要的一方面。這包括兩個(gè)方面的工作。首先，產(chǎn)品及系統(tǒng)研發(fā)、制造的本土化投入。除了不斷增加本土研發(fā)人員之外，我們還將之前的一些產(chǎn)品線(xiàn)部分或全部從境外轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，包括報(bào)警產(chǎn)品、球機(jī)、槍機(jī)等。因?yàn)楸就粱a(chǎn)從響應(yīng)需求、成本上都比在境外生產(chǎn)更具優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)本土化工作是我們這兩年比較注重的，即企業(yè)文化本土化的建設(shè)。進(jìn)行這項(xiàng)工作主要是為了增強(qiáng)外企中中國(guó)員工的凝聚力。

完成內(nèi)部整合后的市場(chǎng)實(shí)踐
在完成了企業(yè)內(nèi)部整合之后，我們還在市場(chǎng)實(shí)踐方面進(jìn)行以下幾個(gè)方面的探索：

    一、大力推廣和宣傳One Honeywell，讓目標(biāo)群體“知道我”。原來(lái)，市場(chǎng)用戶(hù)也許只知道ADEMCO或C&K，從2005年3月開(kāi)始，無(wú)論是在媒體還是自己的宣傳資料上我們都統(tǒng)一打Honeywell的品牌，并要求所有員工把統(tǒng)一品牌的宣傳頁(yè)發(fā)送到渠道、經(jīng)銷(xiāo)商、報(bào)警中心、乃至最底層的客戶(hù)手中，讓他們了解霍尼韋爾安防事業(yè)部，包括Honeywell安防業(yè)務(wù)由哪些品牌產(chǎn)品構(gòu)成？我們是如何通過(guò)并購(gòu)擁有這么多品牌產(chǎn)品？又為何將這些品牌統(tǒng)一到Honeywell名下？

    二、在行業(yè)和優(yōu)勢(shì)地區(qū)全力炒動(dòng)項(xiàng)目的市場(chǎng)需求。而今的安防市場(chǎng)已經(jīng)不像十年前，當(dāng)市場(chǎng)沒(méi)有需求的時(shí)候，別人可能就不知道你到底是做什么的、實(shí)力如何，因此就不想買(mǎi)你的產(chǎn)品。面對(duì)這樣的市場(chǎng)狀況，我們的做法是，對(duì)于所能見(jiàn)到的項(xiàng)目，不管成敗都要去嘗試，以推動(dòng)項(xiàng)目的市場(chǎng)需求，讓更多的市場(chǎng)知道我們的存在并“需要我”。

    三、細(xì)分和細(xì)耕市場(chǎng)。與單項(xiàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)強(qiáng)的企業(yè)相比，Honeywell的優(yōu)勢(shì)是系統(tǒng)集成比較突出。在集成化的項(xiàng)目市場(chǎng)上，我們以追求優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)為龍頭，利用品牌價(jià)值把市場(chǎng)需求吵動(dòng)起來(lái)。然后，在整體行業(yè)結(jié)構(gòu)上，我們將市場(chǎng)需求逐步過(guò)渡到“區(qū)域下的行業(yè)結(jié)構(gòu)”。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)實(shí)在太大，一個(gè)省可能就代表一個(gè)大的市場(chǎng)。如此我們可以讓目標(biāo)客戶(hù)“更多更方便地需要我”。

    四、發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)科研技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升品牌的市場(chǎng)價(jià)值。通過(guò)參與幾個(gè)大項(xiàng)目，我們看到了Honeywell品牌價(jià)值的意義所在。比如青藏鐵路，它要求在監(jiān)控中整合視頻分析功能，針對(duì)他們的需求，我們集合了所有澳大利亞、印度、香港的研發(fā)人員，在上海做了一個(gè)月的開(kāi)發(fā)工作，以滿(mǎn)足他們的需求。這樣的項(xiàng)目也大大提升了Honeywell自身品牌的技術(shù)市場(chǎng)價(jià)值，讓目標(biāo)客戶(hù)認(rèn)識(shí)到“似乎非需要我不可”。而且，這個(gè)項(xiàng)目也可能會(huì)帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)對(duì)視頻分析的需求。

渠道整合:內(nèi)部整合策略的關(guān)鍵
    個(gè)人認(rèn)為，統(tǒng)一品牌內(nèi)部整合策略的關(guān)鍵是市場(chǎng)渠道的整合。開(kāi)展這項(xiàng)工作時(shí)，首先要意識(shí)到：在中國(guó)做市場(chǎng)，光靠增加人力并沒(méi)有用，必須要有合作伙伴來(lái)支持你、幫助你。企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)“沒(méi)有需求，就沒(méi)有合作動(dòng)力”的階段特征，樹(shù)立“沒(méi)有渠道即合作伙伴就沒(méi)有發(fā)展”的意識(shí)。

    針對(duì)渠道，我們首先做的工作是，引導(dǎo)原有單一產(chǎn)品及系統(tǒng)渠道向?qū)I(yè)化市場(chǎng)發(fā)展。比如，原來(lái)我們的渠道合作伙伴中，有很多報(bào)警系統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，這些渠道是經(jīng)過(guò)十幾年才形成的，也是多年支持我們發(fā)展的合作伙伴，但他們只對(duì)報(bào)警市場(chǎng)的客戶(hù)熟悉， 當(dāng)我們將市場(chǎng)進(jìn)行整合之后，他們?cè)诰C合安防市場(chǎng)所具備的特長(zhǎng)與資源就顯得不相適應(yīng)，針對(duì)這種狀況，我們盡量炒動(dòng)城市聯(lián)網(wǎng)報(bào)警中心的需求，使他們由單一的產(chǎn)品銷(xiāo)售向?qū)I(yè)化市場(chǎng)的方向發(fā)展，讓他們的銷(xiāo)售有所增長(zhǎng)，從而獲得更多的利益。

    然后，我們通過(guò)調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，集中支持具有合作基礎(chǔ)、合作實(shí)力、合作心態(tài)的伙伴，形成綜合性的渠道，實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。
在市場(chǎng)渠道整合上，不多談具體的經(jīng)驗(yàn)。只要我們心中始終裝著“沒(méi)有渠道、沒(méi)有合作伙伴就沒(méi)有發(fā)展，沒(méi)有市場(chǎng)需求就沒(méi)有動(dòng)力”的概念，每個(gè)企業(yè)就一定可以找到好的渠道管理方法、好的合作伙伴。

品牌整合過(guò)程中面臨的最大挑戰(zhàn)
在進(jìn)行品牌整合的近幾年中，企業(yè)也面臨著幾個(gè)大的挑戰(zhàn)：
    第一，人氣與人心的整合。對(duì)于外企來(lái)說(shuō)，在人才需求相當(dāng)復(fù)雜的狀況下，人氣和人心的整合是極其重要的。因此，我們?cè)谄髽I(yè)管理中強(qiáng)調(diào)這樣的觀(guān)念：我為你提供平臺(tái)，你幫我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我?guī)湍銓?shí)現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)可以先為員工定好目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)方法，讓員工幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)就要幫員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，具體包括年底能拿多少獎(jiǎng)金？能力能夠提升多少，有什么更大的發(fā)展空間……

    第二個(gè)挑戰(zhàn)是，在不同階段，如何對(duì)內(nèi)部銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)進(jìn)行準(zhǔn)確的設(shè)置和市場(chǎng)定位？從2004年6月到2005年，我們的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從區(qū)域銷(xiāo)售到行業(yè)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。在整合過(guò)程中，Honeywell經(jīng)歷了從區(qū)域到“全Vertical”銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，從“全Vertical”到“精選Vertical，大區(qū)渠道融合”的轉(zhuǎn)變，并將逐步過(guò)渡完善到“精選Vertical 和區(qū)域化的Vertical”銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)體系并存。今后，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，我們還將會(huì)對(duì)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

    最后是渠道的整合，渠道整合過(guò)程中，遇到的困難最多也最細(xì)，其中包括如何刺激專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的需求，保護(hù)專(zhuān)業(yè)渠道的發(fā)展；以及如何集中支持區(qū)域渠道的發(fā)展和壯大等等，這些都需要通過(guò)摸索逐步解決。