霍尼韋爾（Honeywell）在全球有四大業(yè)務(wù)集團(tuán)：航空航天、自動(dòng)化控制、特殊材料、交通運(yùn)輸系統(tǒng)，而安防事業(yè)是自動(dòng)化控制集團(tuán)下屬的一個(gè)業(yè)務(wù)部門。2003年左右，這四大集團(tuán)通過并購聚集了很多的品牌，非Honeywell品牌就有近250個(gè)，占霍尼韋爾銷售收入的31%。從2003年開始，通過收購及內(nèi)部增長不斷發(fā)展的Honeywell公司，從上而下開始了品牌整合的戰(zhàn)略布局。

    為此，公司成立了專門的品牌理事會(huì), 由來自各業(yè)務(wù)集團(tuán)的市場、銷售、營銷、法務(wù)等要職人員組成。在統(tǒng)一品牌策略的執(zhí)行下，2005年，公司有200多個(gè)品牌都統(tǒng)一更名為Honeywell。

    就安防業(yè)務(wù)而言，從90年代中期開始， Honeywell先后收購了NexWatch、C&K、ADEMCO、AADEMCO。2000年5月，在中國市場，ADEMCO與C&K實(shí)現(xiàn)合并。2002年，Honeywell又收購了Ultrak,、VB、SW。2004年6月，公司將以上全部機(jī)構(gòu)合并為霍尼韋爾安防集團(tuán)（Honeywell Security），并將亞太地區(qū)的總部遷到中國上海。

    ADEMCO、NexWatch、C&K、Honeywell Video等品牌在中國市場上的知名度都很高，各自占有一定的市場地位，那么接下來，我們該如何發(fā)揚(yáng)各個(gè)品牌的優(yōu)勢來組合一個(gè)新的機(jī)構(gòu)呢？

市場需求:并購與整合策略的基礎(chǔ)考量
    2004年，正是中國安防市場競爭最激烈的時(shí)期，而經(jīng)過仔細(xì)觀察和探討，當(dāng)時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)三個(gè)明顯的趨勢：首先，中國安防市場呈現(xiàn)出以行業(yè)面為主導(dǎo)的市場需求趨勢。以前，某一個(gè)單位或銀行點(diǎn)之間的安防點(diǎn)都非常分散，都只是幾個(gè)單一的點(diǎn)，而現(xiàn)在有很多行業(yè)，整個(gè)行業(yè)系統(tǒng)都要求安裝安防系統(tǒng)，例如一個(gè)省的電力局、無人職守變電站等等；其次，以集成、智能為主導(dǎo)的技術(shù)需求趨勢占主流。安防不像家電行業(yè)，把電視機(jī)買回去插個(gè)插座就可以用，而如果直接把探測器或攝像機(jī)買回去根本沒辦法直接用，只有根據(jù)需求買一套東西回去進(jìn)行整合和組裝后才能使用。所以，今后的安防系統(tǒng)決不是指某一個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)集成的以智能為主導(dǎo)的技術(shù)趨勢；最后，以全面服務(wù)為主導(dǎo)的客戶需求趨勢。在招標(biāo)的時(shí)候，客戶一般希望企業(yè)能夠?yàn)樗峁┧械姆?wù)，而這也會(huì)逐漸成為客戶需求的主導(dǎo)趨勢。

    根據(jù)這三點(diǎn)趨勢，我們也對報(bào)警產(chǎn)品、門禁系統(tǒng)及CCTV業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并進(jìn)行一些新的嘗試。這個(gè)嘗試首先體現(xiàn)在內(nèi)部整合策略上。

內(nèi)部整合
    內(nèi)部整合是一項(xiàng)很基礎(chǔ)的工作。它主要包括內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)體系的整合與調(diào)整、產(chǎn)品資源的整合與調(diào)整、服務(wù)資源的整合與調(diào)整以及本土化四個(gè)方面。

市場結(jié)構(gòu)整合
    在市場結(jié)構(gòu)體系的整合與調(diào)整方面，第一個(gè)策略是重點(diǎn)加強(qiáng)市場功能，發(fā)揮和實(shí)踐企業(yè)“參謀部”的作用，即建立真正的市場部門。目前，在安防行業(yè)，很多公司其實(shí)都沒有真正的市場部門。比如當(dāng)某一塊市場需求很大的時(shí)候，該如何將產(chǎn)品推到這個(gè)市場上去？誰來出主意？誰來負(fù)責(zé)資源？這些事情都沒有專門的人去負(fù)責(zé)。于是，在進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整之后，我們在市場部為每一條產(chǎn)品線都安排有專門的產(chǎn)品管理和市場策劃人員。

    其次，在銷售結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。整合前，我們的銷售區(qū)域主要分為西部、南部、北部。2004年年底到2005年年初，我們除了將銷售人員翻一番，還變區(qū)域銷售為以行業(yè)銷售為主流，在將Honeywell的品牌打響之后，迅速在全國成立了多個(gè)垂直市場業(yè)務(wù)部，在銷售渠道方面進(jìn)行整合和調(diào)整。

產(chǎn)品資源整合
    這里所指的產(chǎn)品資源的整合，主要是變之前產(chǎn)品銷售為系統(tǒng)解決方案銷售為主流。原來，我們僅僅只是銷售報(bào)警或視頻產(chǎn)品，現(xiàn)在，我們通過雜志廣告、各種市場推廣活動(dòng)及一線人員來推廣一系列解決方案，包括場館、平安城市、交通、工業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的方案。因?yàn)榻窈罂蛻舻牡谝恍枨笫窍到y(tǒng)，而不是單個(gè)產(chǎn)品。

服務(wù)資源整合
    服務(wù)資源的整合與調(diào)整，主要體現(xiàn)在變單一產(chǎn)品及單獨(dú)區(qū)域的服務(wù)為整體服務(wù)體系。整合之后，我們將產(chǎn)品支持線、項(xiàng)目支持線分開，實(shí)行全國統(tǒng)一調(diào)度的整體服務(wù)系統(tǒng)。為此，我們還在中國深圳工廠成立了中國維修服務(wù)中心。[nextpage]

本土化
    在內(nèi)部整合方面，本土化也是非常重要的一方面。這包括兩個(gè)方面的工作。首先，產(chǎn)品及系統(tǒng)研發(fā)、制造的本土化投入。除了不斷增加本土研發(fā)人員之外，我們還將之前的一些產(chǎn)品線部分或全部從境外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，包括報(bào)警產(chǎn)品、球機(jī)、槍機(jī)等。因?yàn)楸就粱a(chǎn)從響應(yīng)需求、成本上都比在境外生產(chǎn)更具優(yōu)勢。第二個(gè)本土化工作是我們這兩年比較注重的，即企業(yè)文化本土化的建設(shè)。進(jìn)行這項(xiàng)工作主要是為了增強(qiáng)外企中中國員工的凝聚力。

完成內(nèi)部整合后的市場實(shí)踐
在完成了企業(yè)內(nèi)部整合之后，我們還在市場實(shí)踐方面進(jìn)行以下幾個(gè)方面的探索：

    一、大力推廣和宣傳One Honeywell，讓目標(biāo)群體“知道我”。原來，市場用戶也許只知道ADEMCO或C&K，從2005年3月開始，無論是在媒體還是自己的宣傳資料上我們都統(tǒng)一打Honeywell的品牌，并要求所有員工把統(tǒng)一品牌的宣傳頁發(fā)送到渠道、經(jīng)銷商、報(bào)警中心、乃至最底層的客戶手中，讓他們了解霍尼韋爾安防事業(yè)部，包括Honeywell安防業(yè)務(wù)由哪些品牌產(chǎn)品構(gòu)成？我們是如何通過并購擁有這么多品牌產(chǎn)品？又為何將這些品牌統(tǒng)一到Honeywell名下？

    二、在行業(yè)和優(yōu)勢地區(qū)全力炒動(dòng)項(xiàng)目的市場需求。而今的安防市場已經(jīng)不像十年前，當(dāng)市場沒有需求的時(shí)候，別人可能就不知道你到底是做什么的、實(shí)力如何，因此就不想買你的產(chǎn)品。面對這樣的市場狀況，我們的做法是，對于所能見到的項(xiàng)目，不管成敗都要去嘗試，以推動(dòng)項(xiàng)目的市場需求，讓更多的市場知道我們的存在并“需要我”。

    三、細(xì)分和細(xì)耕市場。與單項(xiàng)產(chǎn)品優(yōu)勢強(qiáng)的企業(yè)相比，Honeywell的優(yōu)勢是系統(tǒng)集成比較突出。在集成化的項(xiàng)目市場上，我們以追求優(yōu)勢產(chǎn)品市場為龍頭，利用品牌價(jià)值把市場需求吵動(dòng)起來。然后，在整體行業(yè)結(jié)構(gòu)上，我們將市場需求逐步過渡到“區(qū)域下的行業(yè)結(jié)構(gòu)”。因?yàn)橹袊袌鰧?shí)在太大，一個(gè)省可能就代表一個(gè)大的市場。如此我們可以讓目標(biāo)客戶“更多更方便地需要我”。

    四、發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)科研技術(shù)優(yōu)勢，提升品牌的市場價(jià)值。通過參與幾個(gè)大項(xiàng)目，我們看到了Honeywell品牌價(jià)值的意義所在。比如青藏鐵路，它要求在監(jiān)控中整合視頻分析功能，針對他們的需求，我們集合了所有澳大利亞、印度、香港的研發(fā)人員，在上海做了一個(gè)月的開發(fā)工作，以滿足他們的需求。這樣的項(xiàng)目也大大提升了Honeywell自身品牌的技術(shù)市場價(jià)值，讓目標(biāo)客戶認(rèn)識(shí)到“似乎非需要我不可”。而且，這個(gè)項(xiàng)目也可能會(huì)帶動(dòng)整個(gè)市場對視頻分析的需求。

渠道整合:內(nèi)部整合策略的關(guān)鍵
    個(gè)人認(rèn)為，統(tǒng)一品牌內(nèi)部整合策略的關(guān)鍵是市場渠道的整合。開展這項(xiàng)工作時(shí)，首先要意識(shí)到：在中國做市場，光靠增加人力并沒有用，必須要有合作伙伴來支持你、幫助你。企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)“沒有需求，就沒有合作動(dòng)力”的階段特征，樹立“沒有渠道即合作伙伴就沒有發(fā)展”的意識(shí)。

    針對渠道，我們首先做的工作是，引導(dǎo)原有單一產(chǎn)品及系統(tǒng)渠道向?qū)I(yè)化市場發(fā)展。比如，原來我們的渠道合作伙伴中，有很多報(bào)警系統(tǒng)經(jīng)銷商，這些渠道是經(jīng)過十幾年才形成的，也是多年支持我們發(fā)展的合作伙伴，但他們只對報(bào)警市場的客戶熟悉， 當(dāng)我們將市場進(jìn)行整合之后，他們在綜合安防市場所具備的特長與資源就顯得不相適應(yīng)，針對這種狀況，我們盡量炒動(dòng)城市聯(lián)網(wǎng)報(bào)警中心的需求，使他們由單一的產(chǎn)品銷售向?qū)I(yè)化市場的方向發(fā)展，讓他們的銷售有所增長，從而獲得更多的利益。

    然后，我們通過調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，集中支持具有合作基礎(chǔ)、合作實(shí)力、合作心態(tài)的伙伴，形成綜合性的渠道，實(shí)現(xiàn)雙贏。
在市場渠道整合上，不多談具體的經(jīng)驗(yàn)。只要我們心中始終裝著“沒有渠道、沒有合作伙伴就沒有發(fā)展，沒有市場需求就沒有動(dòng)力”的概念，每個(gè)企業(yè)就一定可以找到好的渠道管理方法、好的合作伙伴。

品牌整合過程中面臨的最大挑戰(zhàn)
在進(jìn)行品牌整合的近幾年中，企業(yè)也面臨著幾個(gè)大的挑戰(zhàn)：
    第一，人氣與人心的整合。對于外企來說，在人才需求相當(dāng)復(fù)雜的狀況下，人氣和人心的整合是極其重要的。因此，我們在企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)這樣的觀念：我為你提供平臺(tái)，你幫我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我?guī)湍銓?shí)現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)可以先為員工定好目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)方法，讓員工幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)就要幫員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，具體包括年底能拿多少獎(jiǎng)金？能力能夠提升多少，有什么更大的發(fā)展空間……

    第二個(gè)挑戰(zhàn)是，在不同階段，如何對內(nèi)部銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行準(zhǔn)確的設(shè)置和市場定位？從2004年6月到2005年，我們的銷售結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從區(qū)域銷售到行業(yè)銷售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。在整合過程中，Honeywell經(jīng)歷了從區(qū)域到“全Vertical”銷售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，從“全Vertical”到“精選Vertical，大區(qū)渠道融合”的轉(zhuǎn)變，并將逐步過渡完善到“精選Vertical 和區(qū)域化的Vertical”銷售結(jié)構(gòu)體系并存。今后，根據(jù)市場需求的變化，我們還將會(huì)對銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

    最后是渠道的整合，渠道整合過程中，遇到的困難最多也最細(xì)，其中包括如何刺激專業(yè)市場的需求，保護(hù)專業(yè)渠道的發(fā)展；以及如何集中支持區(qū)域渠道的發(fā)展和壯大等等，這些都需要通過摸索逐步解決。