經(jīng)濟危機來了，廠家的日子不好過，經(jīng)銷商的日子也很難捱。新的競爭形勢下，不僅意味著洗牌加速，而且還意味著對經(jīng)銷商的一次生死考驗。那么，經(jīng)銷商如何才能在這不僅“勝者為王”，而且還是“剩者為王”的壓力下，順利過冬并有所發(fā)展呢?市場蕭條形勢下，客戶資源將是更加激烈的爭奪對象，要想制勝對手，贏得新一輪的勝利，作為經(jīng)銷商，必須在廠家的指導(dǎo)下，甚至是自己自動、自發(fā)、自覺地做好客戶關(guān)系管理。

    那么，什么是客戶關(guān)系管理呢?其實，客戶關(guān)系管理是企業(yè)的一項商業(yè)策略，它按照客戶細分情況(A、B、C分類：核心、重點、普通客戶)，有效的組織企業(yè)資源，培養(yǎng)以客戶為中心的經(jīng)營行為以及實施以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程，以此為手段來提高企業(yè)的獲利能力、收入以及客戶滿意度。那么，經(jīng)銷商如何才能更好地做好客戶關(guān)系管理呢?

    樹立大客戶的概念。對于經(jīng)銷商來講，客戶同樣分為外部客戶與內(nèi)部客戶兩類。所謂外部客戶，主要是指下游客戶、消費者，而內(nèi)部客戶則是指企業(yè)的員工。企業(yè)的員工是不是客戶呢?答案是肯定的。作為經(jīng)銷商必須要樹立大客戶的概念，不僅要善待下游客戶，而且還要善待員工，要把員工當(dāng)成自己的“第一客戶”。經(jīng)銷商只有善待員工，員工才能為下游客戶提供更好、更滿意的服務(wù)，客戶滿意度高了，才能忠誠于經(jīng)銷商，經(jīng)銷商才能源源不斷地獲利，從而獲得更大的發(fā)展。如何善待員工呢：一、在經(jīng)濟寒冬里，不要輕易裁員。經(jīng)銷商在市場不景氣的情況下，通過給員工提供工作機會，更能打動、感動員工，從而讓他們兢兢業(yè)業(yè)，更好地做好本職工作。二、不要隨意減薪。經(jīng)濟狀況好時，也許沒有什么，經(jīng)濟狀況不理想時，更不能隨意減薪，不減薪是對員工價值的一種尊重，是能夠一起走過冬天，迎來春天的保障。三、不斷地提升員工技能。經(jīng)銷商要通過傳幫帶，要通過做教練、手把手教的方式，要通過提供一些外部學(xué)習(xí)的機會等，提升員工操作技能，提升企業(yè)競爭力。四、持續(xù)改善。經(jīng)銷商還要通過持續(xù)改善的方式，筑巢引鳳，吸引優(yōu)秀人才加盟，從而更好地為下游渠道做好服務(wù)。

    建立詳實的客戶檔案。經(jīng)銷商要建立的客戶檔案分為兩類：一類是下游分銷商的檔案，這類檔案一定是要完整建立的，這是做好市場的基礎(chǔ)。二類是終端客戶的檔案?，F(xiàn)在是終端為王的年代，誰能掌控終端，誰就把握了市場的主動權(quán)、話語權(quán)。因此，要從細節(jié)入手，做好終端的建檔工作。如何做呢?一、設(shè)計完整有效的檔案表。一份完整的客戶檔案表應(yīng)該具有如下內(nèi)容：第一、客戶所在的銷售區(qū)域、所屬省份、市縣;第二、市場狀況：市場規(guī)模，包括城市/集市規(guī)模，銷售的品種、規(guī)格、售價;第三、客戶情況：名稱、地址、電話、傳真、負責(zé)人、負責(zé)人電話及手機、聯(lián)系人電話及手機、客戶主要經(jīng)銷產(chǎn)品品牌、規(guī)格、銷量、有無內(nèi)外廣告;第四、經(jīng)銷商的人財物情況，包括人員、車輛、場地、倉庫、資金等;第五、客戶個人情況，包括愛好、嗜好、個性、家庭、出身、文化、背景、生日等。很多經(jīng)銷商，往往從第一項到第四項能夠做的很好，但第五項最重要，尤其是在經(jīng)濟蕭條的情況下。通過建立客戶檔案，我們才可以了解和洞察客戶，才能發(fā)現(xiàn)和把握客戶需求，只有如此，經(jīng)銷商才能有的放矢，才能抓住客戶的心，才能形成渠道聯(lián)盟體，共同把市場做強做大。[nextpage]

    對下游客戶進行細分。建立客戶檔案的一個最重要的目的，就是根據(jù)銷量及盈利、增長狀況，對下游客戶進行分類管理。經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中，有一個80：20法則，對于經(jīng)銷商下游客戶的分類管理同樣適用。20%的大客戶，創(chuàng)造了80%的市場銷量，其余80%的客戶僅僅創(chuàng)造了20%左右的銷量，為此，經(jīng)銷商對于下游客戶的管理，必須分清主次。具體做法是：根據(jù)累積銷量，把創(chuàng)造80%銷量的大致20%的客戶定為A類客戶;80%—95%銷量的客戶定為B類客戶，剩余的就是C類客戶。但經(jīng)銷商朋友需要注意的是，這三類客戶是可以互相轉(zhuǎn)化的，作為經(jīng)銷商，要通過協(xié)助下游客戶深度分銷、協(xié)銷的方式，通過終端陳列、促銷等，有計劃地促使B類客戶向A類客戶轉(zhuǎn)化，C類客戶向B類客戶轉(zhuǎn)化。穩(wěn)固A類客戶，提升B、C類客戶，不斷地滲透市場，擴大市場覆蓋率、占有率。

    不同客戶的不同管理。不同的客戶對于經(jīng)銷商企業(yè)來說，其貢獻度是不同的，對此，經(jīng)銷商決不可以在資源分配上“平均主義”、“吃大鍋飯”，要根據(jù)客戶分類，實施不同側(cè)重的管理。具體做法是：對于A類客戶，這是經(jīng)銷商能夠生存和立足的根本，對這類客戶，必須資源聚焦，重點關(guān)注，可以通過適當(dāng)擴大銷售區(qū)域，給予顧問式銷售，甚至可以鼓勵個別品類壟斷等，給予其特別關(guān)照，在資源的使用方向上，要將對其支持的促銷費用等，下沉到終端及消費者，千萬不可給予返利等，讓其收入囊中，作為利潤，對A類客戶，要對給予智力支持、管理支持，少給物質(zhì)支持。但為了整個市場的利益，對這類大客戶要嚴格控制其銷售范圍、對價格秩序嚴格要求，嚴禁竄貨、倒貨或者低價銷售。對于B、C類客戶，則要根據(jù)其往年、歷史同期、每月銷售增長情況等，進行橫向以及縱向比較，對于忠誠度高，良性遞增的有效客戶，要予以分銷支持、促銷拉動支持等。比如，對于有潛力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)大二批，經(jīng)銷商可以派駐業(yè)務(wù)員，協(xié)助其深入到農(nóng)村進行分銷，對于客流量大、有輻射力、影響力的各類終端商超，可以給予陳列生動化、買贈、抽獎等拉動支持。對于B、C類終端，除了給予智力支持外，還要盡可能地給予物質(zhì)支持，因為終端是顧客爭奪的“最后一公里”，必須把好鋼用在刀刃上。
標(biāo)準(zhǔn)化制度化可復(fù)制。經(jīng)銷商要想做好客戶關(guān)系管理，最核心的一條就是要標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，同時可復(fù)制。所謂標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，也就是客戶關(guān)系管理的內(nèi)容能夠量化和細化的，一定要量化和細化，只有如此，才能更好地執(zhí)行與考核，從而持續(xù)改善。比如，物流配送，要通過相關(guān)管理及考核規(guī)定，要求在限定時間內(nèi)完成;客戶人員，要在規(guī)定的時間內(nèi)，對于下游客戶的異議要給予明確答復(fù)和處理等。世界500強第一名沃爾瑪公司“三米微笑原則”，要求員工通過目測，距離客戶三米就要微笑，微笑要露出八顆牙齒等，就是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的東西，因此作為提升企業(yè)形象的窗口。經(jīng)銷商可以將以上內(nèi)容通過做成手冊的形式，將這些標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的內(nèi)容做到可復(fù)制，可復(fù)制的東西才可以傳承，才能持久。

    總之，在經(jīng)濟危機條件下，經(jīng)銷商要想順利過冬，就必須要加強客戶關(guān)系管理，因為如果經(jīng)銷商與下游客戶僅僅保持一種“客戶”關(guān)系的話，這種關(guān)系是不牢固的，也許在某一天，這些客戶會投奔競品而去，經(jīng)銷商必須要構(gòu)建“客戶+朋友”的關(guān)系，也就是要通過客戶關(guān)系管理，開展關(guān)系營銷，不斷地給客戶提供最大化的附加值，提升客戶的滿意度，最終提升客戶的忠誠度，從而結(jié)成戰(zhàn)略利益同盟，一起攜手走過冬天，把市場做強做大。