核心提示：通過認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的國際管理經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)國際工程異地項(xiàng)目協(xié)同施工實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在不斷創(chuàng)新國際工程多項(xiàng)目管理水平的同時(shí)，企業(yè)提升了市場競爭力，中油管道二公司被業(yè)主譽(yù)為“所有上下游承包商中表現(xiàn)最優(yōu)秀、最出色的”。

    國際長輸管道多項(xiàng)目異地管理處于多種政治、宗教、社會(huì)等因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，而且往往施工周期長，充滿了不可預(yù)見性，因此其協(xié)同管理比之國內(nèi)工程更加困難、更加復(fù)雜。那么如何應(yīng)對(duì)難題，解除困境便成為了諸多施工企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。

項(xiàng)目協(xié)同管理對(duì)策出爐
    2004年10月，中油管道二公司作為中國石油天然氣管道局CPP在蘇丹的管線主體施工單位承建了蘇丹MELUT盆地石油開發(fā)項(xiàng)目外輸管道工程（以下簡稱蘇丹3/7區(qū)管道工程）A1段、B2段，蘇丹THAR JATH開發(fā)項(xiàng)目外輸管道工程5B區(qū)和蘇丹MELUT盆地石油開發(fā)項(xiàng)目外輸管道工程A1段水管線工程3個(gè)工程4個(gè)標(biāo)段的施工項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的施工時(shí)間幾乎都在2004年10月～2005年12月之間，而且工程業(yè)主不同、監(jiān)理不同、采用的施工標(biāo)準(zhǔn)和程序文件也不一樣，且全部要與外方進(jìn)行施工管理溝通協(xié)調(diào)。除5B工程和水管線少部分工程外，都要搶在當(dāng)?shù)赜昙局巴瓿墒┕?，時(shí)間之緊、任務(wù)之重是歷年來中國管道公司海外施工前所未有的。越是在這種情況下，項(xiàng)目的協(xié)同管理便越顯得重要，如果應(yīng)對(duì)問題的方式方法出現(xiàn)偏差，不僅無法保證現(xiàn)場施工的順利進(jìn)行承包商不僅經(jīng)濟(jì)利益受損，而且也會(huì)在很大程度上也會(huì)對(duì)企業(yè)、甚至國家形象和聲譽(yù)造成負(fù)面影響。

    正是基于這些問題的考慮，項(xiàng)目部通過整合協(xié)同管理的理念和現(xiàn)代管道施工項(xiàng)目優(yōu)化管理技術(shù)，建立高效運(yùn)作的項(xiàng)目部生產(chǎn)管理指揮系統(tǒng)，確定項(xiàng)目協(xié)同管理目標(biāo)，充分利用計(jì)劃管理，進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目多資源均衡優(yōu)化管理，大大降低了施工成本；建立嚴(yán)格的信息交流和質(zhì)量HSE監(jiān)控系統(tǒng)，保證了項(xiàng)目參與方信息交流通暢，嚴(yán)格執(zhí)行國際工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，HSE各項(xiàng)管理程序及文件落實(shí)到各個(gè)工序，各項(xiàng)工程均以最好的施工質(zhì)量、令人驚奇的進(jìn)度和嚴(yán)密的HSE管理在多家中外承包商中獲得第一名。

項(xiàng)目協(xié)同管理對(duì)策詳述
建立協(xié)同目標(biāo)，完善管理
    雖然蘇丹4個(gè)標(biāo)段分散在相距1700kg的4個(gè)地區(qū)，但由于項(xiàng)目的整體性決定了各個(gè)工程之間必須結(jié)合到一起才能發(fā)揮項(xiàng)目的功能。因此依據(jù)這些工程特點(diǎn)，秉承“1個(gè)人代表1個(gè)公司、1個(gè)公司代表1個(gè)民族、1個(gè)國家”的宗旨，中油管道二公司建立了“以項(xiàng)目經(jīng)理為中心，施工、管理、后勤按專業(yè)縱向負(fù)責(zé)，以機(jī)組管理為重點(diǎn)，項(xiàng)目分部經(jīng)理分分部全面負(fù)責(zé)”的矩陣式項(xiàng)目施工管理組織模式，不僅解決現(xiàn)場施工管理問題、消除與外方業(yè)主和監(jiān)理方的溝通障礙，而且及時(shí)掌握業(yè)主和監(jiān)理、政府監(jiān)督高級(jí)管理層的管理意愿，保障各個(gè)項(xiàng)目的高效運(yùn)作和內(nèi)部協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

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建立信息平臺(tái)，創(chuàng)新制度
建立信息協(xié)同交流平臺(tái)
    作為項(xiàng)目承包商，每天都發(fā)出和接收到許多信息。項(xiàng)目管理工作就是依靠這些流通來完成。如果信息在傳遞過程中被阻礙，不能及時(shí)到達(dá)信息接收者，或信息在傳遞過程中遺漏、失真，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生無法彌補(bǔ)的損失。因此，一個(gè)成功的項(xiàng)目，必須具有暢通的信息流通渠道。這就不僅要求信息的傳遞迅速及時(shí)，而且要求信息交流方式盡可能采用書面語言。如此既可避免信息傳遞過程中的失真，又可留存?zhèn)浒?，減少不必要的糾紛，同時(shí)也可成為索賠和反索賠的支持文件。依據(jù)蘇丹特殊的交通通訊條件，公司設(shè)置專職文控工程師，綜合利用網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星電話、移動(dòng)通信、固定電話、電臺(tái)等靈活多樣的通訊方式，有效地傳遞與蘇丹業(yè)主、馬來西亞監(jiān)理、蘇丹當(dāng)?shù)胤职毯头稚⒃谔K丹的施工項(xiàng)目分部、機(jī)組（南、北、東相距1000多公里的4個(gè)營地）的各項(xiàng)信息，為各個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供了信息的保證。

創(chuàng)新國際工程協(xié)同管理制度
    三/七區(qū)A1段項(xiàng)目伊始，項(xiàng)目部組織管理人員針對(duì)蘇丹工程工期緊、人員少、材料奇缺、交通條件惡劣、社會(huì)依托極差等特殊情況，依照項(xiàng)目業(yè)主ITB（Instruction To Bidder）文件、程序文件和目標(biāo)控制的要求，有針對(duì)性地制訂了項(xiàng)目部技術(shù)、質(zhì)量、HSE、采辦、財(cái)務(wù)、勞資、文控、宣傳各項(xiàng)管理辦法。編制的《管道二公司海外工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》在管理人員和作業(yè)人員中進(jìn)行宣傳和貫徹，并在以后的3個(gè)標(biāo)段工程中加以驗(yàn)證、優(yōu)化和完善，形成了一整套長輸管道國際工程多項(xiàng)目協(xié)同管理的管理制度，為以后類似國際工程管理提供了范例。

    加強(qiáng)項(xiàng)目資源協(xié)同管理調(diào)配在上述項(xiàng)目的管理進(jìn)程中，最高峰時(shí)投入人力236人、設(shè)備眾多、消耗的零部件數(shù)量較大。如何根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、要求、進(jìn)度，適時(shí)調(diào)節(jié)、優(yōu)化勞動(dòng)力、設(shè)備、材料資源成為多項(xiàng)目協(xié)同管理的重要環(huán)節(jié)之一，既要保證現(xiàn)場施工，又要適當(dāng)降低項(xiàng)目成本，追求項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化，還要化解各個(gè)小項(xiàng)目之間物資、人力、設(shè)備資源分配的供需矛盾，達(dá)到各項(xiàng)資源的最優(yōu)化配置。特別是在蘇丹物資匱乏、社會(huì)依托差、交通不利的條件下，努力發(fā)掘各類中外雇員的特長，優(yōu)化調(diào)整崗位分工和報(bào)酬，發(fā)揮協(xié)同管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理優(yōu)化配置。如某一工程施工緊張時(shí)，采取雇傭當(dāng)?shù)囟唐诠と耍徑馊藛T緊張的問題。當(dāng)同時(shí)承建兩個(gè)、甚至3個(gè)標(biāo)段工程時(shí)，公司采取了管理人員和作業(yè)人員化整為零、兼職不減管理的做法，加強(qiáng)現(xiàn)場管理。另一方面，加強(qiáng)在設(shè)備和物資統(tǒng)籌調(diào)配方面，根據(jù)各個(gè)分項(xiàng)目的施工進(jìn)展和項(xiàng)目部的總體指令，在蘇丹港營地設(shè)置的物資和設(shè)備中轉(zhuǎn)中心和在交通便利的喀土穆的物資人員互相配合，進(jìn)行物資和零部件的補(bǔ)充采購和統(tǒng)一配送，從而大大降低物資和設(shè)備零部件的采購成本，提供了項(xiàng)目管理的整體經(jīng)濟(jì)效益。

因項(xiàng)制宜，實(shí)力化解誤解
    公司蘇丹3/7區(qū)外輸管道工程A1段施工中，由于工期緊、任務(wù)重、社會(huì)依托條件差等重重困難的制約，加之德國、印度、俄羅斯、馬來西亞等多國施工承包商的比對(duì)，我們項(xiàng)目無論在整體的語言優(yōu)勢(shì)還是施工裝備上，都無法與其匹敵，蘇丹和其他外方業(yè)主和監(jiān)理對(duì)我們中國施工公司的施工能力和管理水平總是持懷疑態(tài)度。但是我們充分發(fā)揮“中國管道施工國家紅隊(duì)”品牌優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目初期就擬定了“短平快”施工策略，即：

    “短”——工期最短。在艱苦惡劣的條件下，從2004年10月20日至2005年1月15日，確保在3個(gè)月內(nèi)完成了管線主體，2005年3月底機(jī)械完工。

    “平”——質(zhì)量平穩(wěn)。建立健全質(zhì)量和安全保證體系，明確各級(jí)人員的職責(zé)、任務(wù)和權(quán)限，明確質(zhì)量安全的方針和目標(biāo)，嚴(yán)格按程序和規(guī)范施工，使工程施工中的質(zhì)量和安全始終處于受控狀態(tài)。

    “快”——速度最快。從各機(jī)組2004年10月20日～30日陸續(xù)開工，單機(jī)組日焊接由最初的10多道口，上升到60多道口，最高達(dá)到95道口，NDT檢測一次合格率始終保持在98%以上，并以每天近3kg的速度向前推進(jìn)。[nextpage]

    實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)證明，這一管理策略是英明而正確的。工程開工以來，即使受當(dāng)?shù)靥K丹分包商鋼管運(yùn)輸滯后、國內(nèi)物資清關(guān)受阻以及由于外方供貨商的原因造成的防腐補(bǔ)口材料不到位等不利因素的制約，截至2004年12月20日，在不足2個(gè)月的有效工期里，四個(gè)施工機(jī)組已經(jīng)完成138kg管線組焊，占全部206kg工程量的近2/3，NDT檢測一次合格率達(dá)98%以上，且未發(fā)生一起質(zhì)量安全事故。如此的速度、質(zhì)量和管理水平，不僅證明了中國公司具有較高的施工能力和管理水平，而且為后期4個(gè)標(biāo)段的協(xié)同管理奠定了基礎(chǔ)。

采用P3控制，實(shí)現(xiàn)多方合理結(jié)合
    項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)是通過恰當(dāng)?shù)挠?jì)劃和控制，使合同的各實(shí)施階段活動(dòng)達(dá)到最大的贏得值，實(shí)現(xiàn)資金、進(jìn)度和效益的預(yù)期要求，圓滿完成合同任務(wù)，取得最大限度的利潤。在蘇丹各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段過程中，中油管道二公司蘇丹項(xiàng)目部始終采用了目前最先進(jìn)的P3計(jì)劃管理軟件，以計(jì)劃為先導(dǎo)，優(yōu)化人力、物資和設(shè)備配備，集中資源，統(tǒng)一調(diào)配，鞏固以往市場范圍，統(tǒng)一項(xiàng)目管理，擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)而達(dá)到對(duì)各個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)一的進(jìn)度和費(fèi)用控制，這是達(dá)到項(xiàng)目協(xié)同控制的主要手段。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，強(qiáng)化計(jì)劃管理，體現(xiàn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，圍繞各個(gè)施工項(xiàng)目的整體和各個(gè)工程局部施工計(jì)劃主線積極主動(dòng)地開展各項(xiàng)工作。倒排工期，季、月、周計(jì)劃提前下達(dá)到各個(gè)分包商和作業(yè)機(jī)組，出現(xiàn)材料供應(yīng)、土建等施工問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決，從而發(fā)揮了項(xiàng)目協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，避免了資源短缺、配置不利的問題。

QHSE實(shí)時(shí)監(jiān)控，保證整體安全
    馬來西亞OGP監(jiān)理是世界知名的管道工程監(jiān)理，工程質(zhì)量要求之高、報(bào)檢程序之嚴(yán)、QHSE施工程序之多，是世人公認(rèn)的。無論是三/七區(qū)A1還是B2標(biāo)段，還是5B區(qū)管線地處蘇丹南北交戰(zhàn)區(qū)，雖然簽訂的和平協(xié)議結(jié)束了長達(dá)20多年的內(nèi)戰(zhàn)，但“冰凍三尺，非一日之寒”，管道沿線社會(huì)治安相當(dāng)復(fù)雜，土匪搶劫、意外槍擊、持槍恐嚇等各類事件層出不窮，作業(yè)人員的人身安全受到巨大威脅。此外，B2標(biāo)段山高坡陡，現(xiàn)場施工安全要求極高。

    在這種特殊的國際工程的施工條件下，在保證人身安全的前提下，項(xiàng)目部開展以“貫徹國際工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行HSE（健康、安全、環(huán)境）程序文件”為主要內(nèi)容的項(xiàng)目管理活動(dòng)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)組、標(biāo)準(zhǔn)化營地管理取得了真正的實(shí)效。項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行國際工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，HSE各項(xiàng)管理程序及文件落實(shí)到各個(gè)工序和機(jī)組；各級(jí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量工程師、HSE監(jiān)督員督促檢查項(xiàng)目、抓質(zhì)量、抓安全一刻也不放松，健全并落實(shí)各項(xiàng)管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，管理到位、責(zé)任到人、措施落實(shí)。在業(yè)主組織的A1段全線兩次HSE大檢查中，中油管道二公司管理的各個(gè)標(biāo)段項(xiàng)目現(xiàn)場都以最好的施工質(zhì)量、令人驚奇的進(jìn)度和嚴(yán)密的HSE管理在德國、俄羅斯、印度、蘇丹、中國6家承包商中獲得全線第一名。特別是5B管道項(xiàng)目部實(shí)行每周QHSE大檢查，及時(shí)解決了施工中遇到的各種問題，達(dá)到了糾正違章作業(yè)、規(guī)范職工行為、監(jiān)控施工過程、消除事故隱患的目的。中國施工公司項(xiàng)目部重安全、保質(zhì)量、抓技術(shù)的施工管理工作得到了現(xiàn)場蘇丹業(yè)主代表和OGP監(jiān)理的高度贊賞，OGP監(jiān)理也對(duì)中國施工公司由不信任轉(zhuǎn)變?yōu)榱松钌畹恼鄯?/P>

    國際長輸管道工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要想成功管理好多個(gè)分散在不同地區(qū)的國際工程并非易事。但通過認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的國際管理經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)國際工程異地項(xiàng)目協(xié)同施工實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在不斷創(chuàng)新國際工程多項(xiàng)目管理水平的同時(shí)，提升了中國石油天然氣管道局乃至中國石油在國際施工市場競爭力，中油管道二公司也被業(yè)主譽(yù)為“所有上下游承包商中表現(xiàn)最優(yōu)秀、最出色的”。對(duì)這4個(gè)工程項(xiàng)目合理有序、高效的協(xié)同管理在為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益的同時(shí)，也在國際上為企業(yè)和中國石油贏得了崇高的聲譽(yù)，提高了工程承包企業(yè)的國際市場競爭力，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以協(xié)同工作為中心的建設(shè)實(shí)務(wù)有著指導(dǎo)意義，為中國施工企業(yè)“走出去”進(jìn)行國際工程的施工管理提供了范例。