核心提示：通過認真學習和借鑒先進的國際管理經驗，及時總結國際工程異地項目協(xié)同施工實踐和管理經驗和教訓，在不斷創(chuàng)新國際工程多項目管理水平的同時，企業(yè)提升了市場競爭力，中油管道二公司被業(yè)主譽為“所有上下游承包商中表現最優(yōu)秀、最出色的”。

    國際長輸管道多項目異地管理處于多種政治、宗教、社會等因素構成的復雜環(huán)境中，而且往往施工周期長，充滿了不可預見性，因此其協(xié)同管理比之國內工程更加困難、更加復雜。那么如何應對難題，解除困境便成為了諸多施工企業(yè)的關注點。

項目協(xié)同管理對策出爐
    2004年10月，中油管道二公司作為中國石油天然氣管道局CPP在蘇丹的管線主體施工單位承建了蘇丹MELUT盆地石油開發(fā)項目外輸管道工程（以下簡稱蘇丹3/7區(qū)管道工程）A1段、B2段，蘇丹THAR JATH開發(fā)項目外輸管道工程5B區(qū)和蘇丹MELUT盆地石油開發(fā)項目外輸管道工程A1段水管線工程3個工程4個標段的施工項目。這些項目的施工時間幾乎都在2004年10月～2005年12月之間，而且工程業(yè)主不同、監(jiān)理不同、采用的施工標準和程序文件也不一樣，且全部要與外方進行施工管理溝通協(xié)調。除5B工程和水管線少部分工程外，都要搶在當地雨季之前完成施工，時間之緊、任務之重是歷年來中國管道公司海外施工前所未有的。越是在這種情況下，項目的協(xié)同管理便越顯得重要，如果應對問題的方式方法出現偏差，不僅無法保證現場施工的順利進行承包商不僅經濟利益受損，而且也會在很大程度上也會對企業(yè)、甚至國家形象和聲譽造成負面影響。

    正是基于這些問題的考慮，項目部通過整合協(xié)同管理的理念和現代管道施工項目優(yōu)化管理技術，建立高效運作的項目部生產管理指揮系統(tǒng)，確定項目協(xié)同管理目標，充分利用計劃管理，進行建設項目多資源均衡優(yōu)化管理，大大降低了施工成本；建立嚴格的信息交流和質量HSE監(jiān)控系統(tǒng)，保證了項目參與方信息交流通暢，嚴格執(zhí)行國際工程施工質量標準，HSE各項管理程序及文件落實到各個工序，各項工程均以最好的施工質量、令人驚奇的進度和嚴密的HSE管理在多家中外承包商中獲得第一名。

項目協(xié)同管理對策詳述
建立協(xié)同目標，完善管理
    雖然蘇丹4個標段分散在相距1700kg的4個地區(qū)，但由于項目的整體性決定了各個工程之間必須結合到一起才能發(fā)揮項目的功能。因此依據這些工程特點，秉承“1個人代表1個公司、1個公司代表1個民族、1個國家”的宗旨，中油管道二公司建立了“以項目經理為中心，施工、管理、后勤按專業(yè)縱向負責，以機組管理為重點，項目分部經理分分部全面負責”的矩陣式項目施工管理組織模式，不僅解決現場施工管理問題、消除與外方業(yè)主和監(jiān)理方的溝通障礙，而且及時掌握業(yè)主和監(jiān)理、政府監(jiān)督高級管理層的管理意愿，保障各個項目的高效運作和內部協(xié)調的順利進行。

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建立信息平臺，創(chuàng)新制度
建立信息協(xié)同交流平臺
    作為項目承包商，每天都發(fā)出和接收到許多信息。項目管理工作就是依靠這些流通來完成。如果信息在傳遞過程中被阻礙，不能及時到達信息接收者，或信息在傳遞過程中遺漏、失真，都會對項目產生無法彌補的損失。因此，一個成功的項目，必須具有暢通的信息流通渠道。這就不僅要求信息的傳遞迅速及時，而且要求信息交流方式盡可能采用書面語言。如此既可避免信息傳遞過程中的失真，又可留存?zhèn)浒?，減少不必要的糾紛，同時也可成為索賠和反索賠的支持文件。依據蘇丹特殊的交通通訊條件，公司設置專職文控工程師，綜合利用網絡、衛(wèi)星電話、移動通信、固定電話、電臺等靈活多樣的通訊方式，有效地傳遞與蘇丹業(yè)主、馬來西亞監(jiān)理、蘇丹當地分包商和分散在蘇丹的施工項目分部、機組（南、北、東相距1000多公里的4個營地）的各項信息，為各個項目的順利進行提供了信息的保證。

創(chuàng)新國際工程協(xié)同管理制度
    三/七區(qū)A1段項目伊始，項目部組織管理人員針對蘇丹工程工期緊、人員少、材料奇缺、交通條件惡劣、社會依托極差等特殊情況，依照項目業(yè)主ITB（Instruction To Bidder）文件、程序文件和目標控制的要求，有針對性地制訂了項目部技術、質量、HSE、采辦、財務、勞資、文控、宣傳各項管理辦法。編制的《管道二公司海外工程項目管理手冊》在管理人員和作業(yè)人員中進行宣傳和貫徹，并在以后的3個標段工程中加以驗證、優(yōu)化和完善，形成了一整套長輸管道國際工程多項目協(xié)同管理的管理制度，為以后類似國際工程管理提供了范例。

    加強項目資源協(xié)同管理調配在上述項目的管理進程中，最高峰時投入人力236人、設備眾多、消耗的零部件數量較大。如何根據項目特點、要求、進度，適時調節(jié)、優(yōu)化勞動力、設備、材料資源成為多項目協(xié)同管理的重要環(huán)節(jié)之一，既要保證現場施工，又要適當降低項目成本，追求項目經濟效益和社會效益的最大化，還要化解各個小項目之間物資、人力、設備資源分配的供需矛盾，達到各項資源的最優(yōu)化配置。特別是在蘇丹物資匱乏、社會依托差、交通不利的條件下，努力發(fā)掘各類中外雇員的特長，優(yōu)化調整崗位分工和報酬，發(fā)揮協(xié)同管理優(yōu)勢，實現了人力資源的合理優(yōu)化配置。如某一工程施工緊張時，采取雇傭當地短期工人，緩解人員緊張的問題。當同時承建兩個、甚至3個標段工程時，公司采取了管理人員和作業(yè)人員化整為零、兼職不減管理的做法，加強現場管理。另一方面，加強在設備和物資統(tǒng)籌調配方面，根據各個分項目的施工進展和項目部的總體指令，在蘇丹港營地設置的物資和設備中轉中心和在交通便利的喀土穆的物資人員互相配合，進行物資和零部件的補充采購和統(tǒng)一配送，從而大大降低物資和設備零部件的采購成本，提供了項目管理的整體經濟效益。

因項制宜，實力化解誤解
    公司蘇丹3/7區(qū)外輸管道工程A1段施工中，由于工期緊、任務重、社會依托條件差等重重困難的制約，加之德國、印度、俄羅斯、馬來西亞等多國施工承包商的比對，我們項目無論在整體的語言優(yōu)勢還是施工裝備上，都無法與其匹敵，蘇丹和其他外方業(yè)主和監(jiān)理對我們中國施工公司的施工能力和管理水平總是持懷疑態(tài)度。但是我們充分發(fā)揮“中國管道施工國家紅隊”品牌優(yōu)勢，項目初期就擬定了“短平快”施工策略，即：

    “短”——工期最短。在艱苦惡劣的條件下，從2004年10月20日至2005年1月15日，確保在3個月內完成了管線主體，2005年3月底機械完工。

    “平”——質量平穩(wěn)。建立健全質量和安全保證體系，明確各級人員的職責、任務和權限，明確質量安全的方針和目標，嚴格按程序和規(guī)范施工，使工程施工中的質量和安全始終處于受控狀態(tài)。

    “快”——速度最快。從各機組2004年10月20日～30日陸續(xù)開工，單機組日焊接由最初的10多道口，上升到60多道口，最高達到95道口，NDT檢測一次合格率始終保持在98%以上，并以每天近3kg的速度向前推進。[nextpage]

    實戰(zhàn)檢驗證明，這一管理策略是英明而正確的。工程開工以來，即使受當地蘇丹分包商鋼管運輸滯后、國內物資清關受阻以及由于外方供貨商的原因造成的防腐補口材料不到位等不利因素的制約，截至2004年12月20日，在不足2個月的有效工期里，四個施工機組已經完成138kg管線組焊，占全部206kg工程量的近2/3，NDT檢測一次合格率達98%以上，且未發(fā)生一起質量安全事故。如此的速度、質量和管理水平，不僅證明了中國公司具有較高的施工能力和管理水平，而且為后期4個標段的協(xié)同管理奠定了基礎。

采用P3控制，實現多方合理結合
    項目管理的主要目標是通過恰當的計劃和控制，使合同的各實施階段活動達到最大的贏得值，實現資金、進度和效益的預期要求，圓滿完成合同任務，取得最大限度的利潤。在蘇丹各個項目實施階段過程中，中油管道二公司蘇丹項目部始終采用了目前最先進的P3計劃管理軟件，以計劃為先導，優(yōu)化人力、物資和設備配備，集中資源，統(tǒng)一調配，鞏固以往市場范圍，統(tǒng)一項目管理，擴大市場占有率，進而達到對各個項目統(tǒng)一的進度和費用控制，這是達到項目協(xié)同控制的主要手段。在項目實施過程中，強化計劃管理，體現計劃的嚴肅性和權威性，圍繞各個施工項目的整體和各個工程局部施工計劃主線積極主動地開展各項工作。倒排工期，季、月、周計劃提前下達到各個分包商和作業(yè)機組，出現材料供應、土建等施工問題及時協(xié)調解決，從而發(fā)揮了項目協(xié)同的優(yōu)勢，避免了資源短缺、配置不利的問題。

QHSE實時監(jiān)控，保證整體安全
    馬來西亞OGP監(jiān)理是世界知名的管道工程監(jiān)理，工程質量要求之高、報檢程序之嚴、QHSE施工程序之多，是世人公認的。無論是三/七區(qū)A1還是B2標段，還是5B區(qū)管線地處蘇丹南北交戰(zhàn)區(qū)，雖然簽訂的和平協(xié)議結束了長達20多年的內戰(zhàn)，但“冰凍三尺，非一日之寒”，管道沿線社會治安相當復雜，土匪搶劫、意外槍擊、持槍恐嚇等各類事件層出不窮，作業(yè)人員的人身安全受到巨大威脅。此外，B2標段山高坡陡，現場施工安全要求極高。

    在這種特殊的國際工程的施工條件下，在保證人身安全的前提下，項目部開展以“貫徹國際工程質量標準、執(zhí)行HSE（健康、安全、環(huán)境）程序文件”為主要內容的項目管理活動，實行標準化機組、標準化營地管理取得了真正的實效。項目嚴格執(zhí)行國際工程施工質量標準，HSE各項管理程序及文件落實到各個工序和機組；各級項目領導、質量工程師、HSE監(jiān)督員督促檢查項目、抓質量、抓安全一刻也不放松，健全并落實各項管理制度、工作標準和工作程序，管理到位、責任到人、措施落實。在業(yè)主組織的A1段全線兩次HSE大檢查中，中油管道二公司管理的各個標段項目現場都以最好的施工質量、令人驚奇的進度和嚴密的HSE管理在德國、俄羅斯、印度、蘇丹、中國6家承包商中獲得全線第一名。特別是5B管道項目部實行每周QHSE大檢查，及時解決了施工中遇到的各種問題，達到了糾正違章作業(yè)、規(guī)范職工行為、監(jiān)控施工過程、消除事故隱患的目的。中國施工公司項目部重安全、保質量、抓技術的施工管理工作得到了現場蘇丹業(yè)主代表和OGP監(jiān)理的高度贊賞，OGP監(jiān)理也對中國施工公司由不信任轉變?yōu)榱松钌畹恼鄯?/P>

    國際長輸管道工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，要想成功管理好多個分散在不同地區(qū)的國際工程并非易事。但通過認真學習和借鑒先進的國際管理經驗，及時總結國際工程異地項目協(xié)同施工實踐和管理經驗和教訓，在不斷創(chuàng)新國際工程多項目管理水平的同時，提升了中國石油天然氣管道局乃至中國石油在國際施工市場競爭力，中油管道二公司也被業(yè)主譽為“所有上下游承包商中表現最優(yōu)秀、最出色的”。對這4個工程項目合理有序、高效的協(xié)同管理在為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益的同時，也在國際上為企業(yè)和中國石油贏得了崇高的聲譽，提高了工程承包企業(yè)的國際市場競爭力，對項目團隊以協(xié)同工作為中心的建設實務有著指導意義，為中國施工企業(yè)“走出去”進行國際工程的施工管理提供了范例。